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精益道场学习之标准化作业
  

     标准化作业是精益道场学习中的一个非常重要的环节,也是企业在发展中必须坚持的重要工具。

   丰田成功的两大基石,一个是标准作业,一个是自动化。丰田跟其他企业来说,最大差异就是标准作业这块,欧美企业、国内企业都在推行的一系列先进工具,从头到尾在丰田都看不到这些东西,丰田主要推行的第一是拷贝,第二个是改善,咱们以前所说的传统老师傅带徒弟,在丰田这里面别谈什么先进的理论经验,你就谈你是怎么做的。

1、  标准化

   精益生产的两个主要基石,一个是标准化,一个是自働化。建立标准化首先建立一个标准,就是有法可依。这个法就是得作到可行、有效。只有把这个法做的可行有效,才能为将来的工作做好铺垫。

   举一个简单的例子,大家可能都旅行过,从天津到北京,怎么走比较合适?按照中国人的思路,我查一下地图,有多远的距离,我大概估一下应该在两个半小时内到机场,但是对它来说它不会这么回答。你钱花了没花,你时间花了没有,你师父花了多长时间,但是具体花多长时间怎么看?把你所需要的信息都提供出来,从天津到北京你开什么车,怎么去?走哪条道?这个车速,这个车的状况是什么水平?这个道路状况什么水平?天气是怎么样的?司机的驾驶水平对道路的熟悉情况等等一系列的,把这些基础信息都得先摸透。这个时候咱们重新规划,从杨村走还是从什么地方走,它最主要对咱们影响质量各个环节、各个因素首先进行一个要素分解。分解到最小的环节和单位,所以精益生产我想首先得精和细。

   大家可以看到几个图片,这是一个作业要领书,这是对一些工作中出现的问题的一些详细规定,关于手套是带什么材料的手套?是线手套还是防切割手套。对作业相关条件作为用品进行详细的规定。作为一个顺序,这个是关于打点指示的书,在这个对所有要打的点进行编号,排列完了以后,而且提出来相应的要求,先打还是先打这些顺序怎么来的?师傅教的,师傅以前这么做过,先从12是对的,从21是不对的。对这个顺序进行详细的要求,对使用的工具大枪进行详细的规定。

    再有就是要领书,这个是左后门内板怎么拿放的问题,所以在这里面明确要求了,你这个人需要怎么站位,这个手怎么进去,这个工具最后怎么摆放,另外手既带着手套又需要拿零部件,手里还有一个锤子,这个锤子应该怎么拿。对细节进行明确要求的规定。其次是检验的要领书,这里面为什么把这个也规到要领书里面,丰田把检验也作为工序进行管理,我把这个也放在范畴里面。所以对零部件怎么检验,检验的方法,检验完了以后做哪些标识规定,这里面大家看到,由谁检查?检查哪些部位,检查的效果是什么,检查的频率是什么?检查完了出现问题怎么处置? 检查这些内容对将来的影响是怎么样都进行了预判。

    所以说这个是对整个过程的要求,回来我们看看这个表,这个表是对整个作业前、作业中以及休息时候工作完成之后,与质量相关的整个要求。

   作业前对设备的点检,并且亲自确认上一台车作业是否确实结束了,质量是否有问题?工作中进行标准作业,自检、巡检。休息时把这一台车干的工作比较干完了,叫做定位停止。就是有一个作业区,这个走到什么位置还没有确定下来,不允许中间中断作业,这个有什么作用,就是避免丢工序、漏工序的问题。

咱们其他的欧美企业或者国内企业普遍使用是指导书,这里面讲要领书,相当于工程流程图,这个最大差一点就是侧重点不一样。指导书讲的是需要做什么,包括检查也好,你是需要检查一个孔,这个孔多大?公差是多少,我们需要测量一下。这个事情里面最对的方式、要求的方式是什么?侧重的是怎么做?刚才讲了首先是有法可依,刚才说了这些,建它作为一个作业标准,回过头来说,需要对这些作业标准有充分、彻底的执行。

2、精益道场培训

    理解了以上这些,大家发现做起来是非常的不容易,所以在丰田有一套完善的培训机制,对丰田一个员工,从报名到工作需要三到四个月时间,首先是军训,军训就是对整个员工意识的锻炼,完全按照部队的要求。早上六点起床训练,一直训练到晚上,一练就是半个月时间,因为这是一个对于意识的培训,是一个执行力的灌输培训;还有半个月公 司相关的规章制度的培训,凡是公司要求的,大家应该做到的相关条款都应该熟悉;第三个就是技能训练,集中培训与汽车相关的要求;第四个是专门的岗位训练,你有前面的一些通用的基础知识学完了以后,你分到哪个岗位就学那个岗位的技能,这个根据岗位情况不一样,有可能半个月,有可能一年,这个都有可能。

3. 现场观察确保彻底的执行

    作业标准已经有了,而且已经交给大家了,现在需要看看大家怎么作,所以丰田讲究观察、确认,以确保彻底的执行。

    观察有从公司领导到各部门领导,以及各班、各组的定期观察,观察内容从你的言行举止。丰田讲究任何人在公司内部分清什么地方必须戴帽子,什么地方必须带手套,还有什么地方手必须离开口袋等等。

    对于作业当中每一个细节有一个观察, 它这里有专门的规则表,它告诉你必须带线手 套,他们会说我看看你是不是线手套。他告诉 你手套必须两天换一次,他会看到你几天换 的,这个时候不用解释说这个手套是新的还没 坏。没有坏应该调整更换频次,如果我没告诉 你换,我告诉你两天必须换。从各个层面都有 一个观察,再有一个重要工程监察,由各个部 署组成团队,对设计一些安全、法律、法规项 目到现场对你实际作业情况、记录情况、班组 长监察情况。

    通过这么一系列培训、一个是监察机制 来监督、帮助大家按照这个标准作业。前面是有法可依,现在是有法必依,必须按照法律要求去做。

4.解决问题

    下面是关于解决质量问题的案例,某几个月份连续发生内饰条破损。在这其中我们开了一个会,在这个会上有公司的领导以及各部门的领导,以及与这个相关的班组长和组员,在这个会上发表的人员有可能是班组长,也可能就是机修工,就是所有与这个相关人员都有可能参与其中。

    其中两个班长写了一个问题报告,整 个问题解决就是按照这样一个流程,分析问题、找出真因怎么做到发生源的对策。所以第一个报告就是阶段性的报告,这个报告还没有结束,最终改善对策会出来的。

    现在这里有一个对于问题的描述,这个问题怎么来的,目前是什么样一个状况?这是一个趋势图;第二个就是小组,小组之间的活动,参加的人员以及时间;第三个就是现状的调查,把哪天发生什么问题,有多少数量的问题,以及目前是什么状况都是用木制的板给大家讲解清楚。

    这是一个临时的解决方案,这个是整个做完了报告。这里面最大的出入点就是原因分析,还有一个对策立案,对策立案包括暂时的对策,还有一个永久的对策,这些对策实施以后进行跟踪、观察,看看这个项目的效果怎么样。

    还有一个叫做横展对策,就是这个问题今天出现了,我在这个生产线出现了,我所管辖的范围是否还有类似的,在全工厂范围之内其他的是否还有跟我一样的,是否还会出现这个问题。

    大家看这个对策,下面我讲领导的评价。第一点我认为整个的对策要点体现了丰田做事的方式,这有一个原因调查,就是真因解析。这里面大家可能都在做,其他公司也是讲八步法、五步法等等把一些个别的原因调查清楚,比如说小组总结有差异,但是通过管理是可以把它理解清楚的。

    我认为第二点是流出防止对策,这个流出不良是你造成的,除此以外还包含另外一项内容,就是全工程所发生的不良,你有责任把这个消灭,不从你这出。包括前工程的质量,包括供应商的质量,拿加工车间来说并不负责采购质量,但是在丰田层面,这个采购部在你工序出现问题了,你应该考虑采用什么样的手段先把这个问题择出来,这个问题不能从你这流到下一个部门。质量部门反映供应商,问题由质量部门解决,把问题应该反馈,但是反馈之前我得想办法把这个问题在我这里控制住。这一点应该是最大的差。

    第三点就是就是再发防止 ,这个需要信息共享,除了本工程不再发生之外,你所知道的,包括和你相关的、类似的工程是否也会出现这类问题,你有责任和业务帮助大家解决问题,你把你的解决方案和解决方法拿出来,大家一起共享。

   第四点就是效果确认,简单来说就是做了之后确认再确认,这里面需要有自己对本工程的确认,还有对前工程的质量确认,另外还有班组长以及质量人员对这个的确认。所以质量的比例是比较高的,但是这些质量人员主要工作并不是在检查检验,主要是你对的过程质量进行监控、组织协调以及对问题的改善、改进。

   第五点是横向展开,这个和再发防止有一定的交叉点,横向展开的面应该更大一些,展开到整个丰田公司,可能包括欧美的丰田、日本的、台湾的、泰国的。

   然后是领导点评这方面的内容,这些报告人员报告完了以后,领导的提问方式很有意思。第一个会问这个问题以前出现过没有?你说是第一次出现,他又会问为什么会第一次出现?通过第一次的出现找人、机、料的问题;第二个问题是有的要领书是否有要求;第三个就是改善措施是否写入要领书;第四个前工程是否得到了联络;第五个是对班人员是否了解;第六是作业观察与确认。所以你看这里面,大家可以去品一下,他从来没问过,这个员工为什么没这么做,他认为员工没这么做肯定有他的理由,理由是什么?就是你的教育机制、培训机制、环境机制、人才机制、激励机制有问题。就是这些相关条件没有支撑他按这个标准做,你应该反省一下整个机制。

 

    以上这些是标准化在丰田成功的奥秘所在,所以在精益实战道场学习中,我们就必须注意以上的这些要素,在培训中不断的加深理解,最后应用于我们的日常工作,这才是精益实战道场学习的根本目的。



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